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採用精實創業不會獲得巨大的成功?

採用精實創業不會獲得巨大的成功?

精實 在創業中非常普遍的精神,我自己也秉持著這樣的精神在創業。透過 Tempo 的分享看到 Twitter 如此熱烈的討論串引發了我的興趣。

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馮彥文 - 非主流意見 2:Lean Startup 不一定是合適的創業流程啊我沒 Keith 這麼武斷...

在 Twitter 上 Andrew Chen 問說:

What is your least popular but deeply held opinion on tech/startups? 如果要你選一個你自己不讚同,但是卻熱烈被創業圈擁護的觀念是什麼,?

Keith Rabois 在該動態下方留言:「精實創業方法保證失敗。」

他的論證點就是這十年來從來沒有一個偉大的上市公司在創業的最初是使用精實創業起家的。所以他認為:如果你要創造一個偉大的事業,使用精實創業都是沒有用的。

事實真的是這樣嗎?看完整串討論後,我認為爭議在精實創業的定義,按照精實創業嚴格的定義來看,確實很難為創業帶來巨大的成功。

何謂精實創業(Lean Startup)?

精實創業是一種發展商業模式與開發產品的方法,新創團隊可以藉由整合「以實驗驗證商業假設」、「快速更新、疊代產品」、「最小可行產品」(Minimum Viable Product,簡稱MVP)及「驗證式學習」,來縮短他們的產品開發週期。新創如果願意投資時間於快速更新產品與服務,以提供給早期使用者試用,那他們便能減少市場的風險,避免早期計畫所需的大量資金、昂貴的產品上架,與失敗。

精實創業不代表企業規模小,或是募資金額少,而是你公司按照 Eric Ries 提出的精實創業原則來運作,代表你透過 BUILD-MEASURE-LEARN 不斷地去迭代你的產品:

  1. 打造最小可行性產品(MVP):通過較小的規模測試對目標市場的核心假設讓整體的浪費減少,用最短的時間、最低的成本測試假設。
  2. 業務為先:精實創業方法旨在從經過驗證的客戶需求開始,並以此來構建解決方案,在看到市場需求的時候,才打造 MVP 來驗證是否有達到了產品-市場的契合(Product-Market Fit),透過更低的成本獲得更好的產品。
  3. 從結果驗證,如果需要的話,軸轉(Pivot):以客戶為中心的價值觀,有些人專注於銷售並稱其為生理,但是在精實創業的精神中這就是屬於資源的損失與浪費,沒有價值可以傳遞,以客戶為中心的觀念在於建立對產品滿意的客戶群,並進一步創造更大的價值佔領更大的市場。
  4. 不斷重複這循環,直到你得到你想要的結果發生:西方企業文化傾向於將重點放在使結果最大化上,而精益實踐者則注重於改進獲得結果的系統。這對初創公司特別有用:公司已經習慣於改進產品更可能持續擴展。

精實創業跟有沒有資源快速成長,或是產品開發花多少錢無關(如:Netflix 花費的錢沒有比百事達還少)。

精實創業方法論最大的區別就在於它是否先根據客戶的需求或是目標市場的假設,打造出一個最小可行性產品,然後再不斷的持續改善來為產品進行迭代,快速響應不斷變化的市場狀況,最後進一步在事業上不斷擴張。

就算是很有資源的公司也可以選擇選擇精實創業,減少資源無謂的浪費才能測試更多的產品創意,雖然不能保證成功,但是肯定會增加成功的機率。

改變世界的偉大產品,開始之往往不被看好

從亨利福特的名言,我們可以知道,線性思考不會帶來飛躍式的成功:如果你問客戶他要的是什麼的時候,可能得到的是更快的馬車,而不是汽車。

“Some people say, "Give the customers what they want." But that's not my approach. Our job is to figure out what they're going to want before they do. I think Henry Ford once said, "If I'd asked customers what they wanted, they would have told me, 'A faster horse!'" People don't know what they want until you show it to them. That's why I never rely on market research. Our task is to read things that are not yet on the page.”

從最早的手機來看,給大部份的人來看都應該能猜到隨著時間的推進,這手機的體積應該是會越來越小,越來越便宜。

預測更便宜的價格、更好用的體驗比預測由此帶來的行為變化更容易。單純只是價格降低也沒有太多意義,降價有其邊際效應,跌破一定的水平,就算有幾十億人買得起,也不意味著幾十億人會買。

真正的關鍵問題是:偉大的產品最初可能讓人嗤之以鼻,為什麼會有越來越多的人關注這個產品?

引人關注的產品以及帶動的行為變化

當試圖從根本上找出新的東西的市場潛力時,首先,必須看清它現在的情況,看看它可能會變得更好、更便宜的程度。再來想一想,現在誰會買,一旦它好了、便宜了,還有誰會買,可能會怎麼用?你可以預測到手機可能會變得非常便宜,但不知道這可能意味著什麼,除非你對未知的領域進行想象力的飛躍。

1994 年 Orange 當時的CEO漢斯-斯諾克(Hans Snook)到處說,英國手機的普及率將達到150%,大多數人都認為他瘋了。

如果在 2007 年 iPhone 問世的時候,你可以預測到現在地球上會有 40 億支手機,佔了所有成年人的五分之四嗎?

結論:將 "P" 視為 Process 而不是 Product

要成就偉大,就不能只滿足於客戶當下所需要的開發 MV-Product,MVP 不是閹割功能的產品開發、也不是將產品提前推出的開發方式。

要成就偉大,就要有飛躍性的思考,將 MVP 視為其最小可行的驗證流程: MV-Process,以最低成本方式來確認該假設的需求存在。這驗證流程的回饋,也將會是未來整個產品、服務流程定義規格的參考,團隊也可敏捷地據此進行更多的小決策。

MV-Process 最重要的是問這兩個問題:
1. What is my riskiest assumption?
2. What is the smallest experiment I can do to test this assumption?

BUILD-MEASURE-LEARN 的循環,不斷的透過這兩個問題,來檢視自己在產品的發展方向上,是否都在邁向偉大的航道上。

要成就偉大的產品,那就採用 MV-Process 而不是打造 MV-Product。

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