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Leadership

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Founder Mode：AI 時代創業者更應該重視的管理方式
Startup

Founder Mode：AI 時代創業者更應該重視的管理方式

YC 創辦人 Paul Graham 最近寫的一篇文章《Founder Mode》，引起了新創圈的熱烈討論，這篇文章的啟發來自 Airbnb 創辦人 Brian Chesky 在 YC 內部的分享。 2019 年，Airbnb 正在全速擴張，但 Chesky 卻感到自己與公司日益疏遠。他發現，公司變得官僚化，決策效率低落，甚至他自己都被排除在公司重要會議之外。這段經歷讓 Chesky 深刻意識到，創辦人必須突破官僚體制，保持對公司的掌控和洞察力。這也是創辦人模式（Founder Mode）誕生的契機。 創辦人模式的核心意思在於，當一家公司成長到一定規模，創辦人面臨的挑戰不再是「打造產品」或「尋找市場定位」，而是如何在層級化的組織中維持對公司的掌控和洞察力。隨著公司擴大，創辦人常常會被建議去「放手」，交由專業經理人和高層管理團隊處理公司運營的細節，但這可能導致創辦人與基層脫節，難以理解真正的問題和需求。 在這種情況下，
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Marc 與 Sam：選對人才是新創成功與否的關鍵
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Marc 與 Sam：選對人才是新創成功與否的關鍵

在創辦新創公司時，無論是產品、商業模式還是市場機遇，最關鍵的成功要素都離不開一個重要的基石 —— 人才。Marc Andreessen 和 Sam Altman 的經驗表明，新創公司的成功與否，很大程度上取決於你如何識別、吸引和管理人才。 驅動力、好奇心與道德標準：招聘的三大核心 首先，招聘過程中的核心標準應該是驅動力、好奇心和道德標準。驅動力能使員工在面對挑戰時堅持下去，而好奇心則代表了他們對行業的熱情和對新知識的渴求。道德標準更是不可妥協的底線。這三者的結合，能幫助你找到那些真正適合你公司文化，且能推動公司長遠發展的優秀人才。 1. 驅動力是關鍵中的關鍵。成功的候選人通常具有自我激勵的特質，他們能在面對困難時迎難而上，並視每一次挑戰為個人成長的機會。特別是對於那些來自高度成功企業的候選人，他們可能因為習慣了過去企業的成功環境而未曾經歷過真正的挑戰，這類候選人可能未必適應新的、更具挑戰性的環境，因此在選擇時需要格外謹慎。 2. 好奇心則反應了他們是否對工作充滿熱情，是否持續學習並追蹤行業的最新動態。 3. 最後，道德標準是一個無法妥協的指標，能夠幫助你避免因個人操守問題
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《The Diary of a CEO》－ 訪問了眾多成功人士後，歸納出的 33 條法則
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《The Diary of a CEO》－ 訪問了眾多成功人士後，歸納出的 33 條法則

Steven Bartlett 跟書籍同名的 Podcast 節目《The Diary of a CEO》在全歐洲下載量排名第一，並且在 Spotify 的 2023 年全球排行榜中位列第九，在他的節目中，Steven 訪問了世界上最頂尖的學者、創業家、作家和運動員等，節目時長經常動輒一兩個小時，但仍然吸引了大量觀眾收看。 令人難以置信的是，Steven Bartlett 今年才 31 歲。他在一個既貧困又受到忽視的弱勢家庭中長大，並且由於自己是黑人，自幼就遭受了各種歧視。然而，這些困難並未阻擋他前進的腳步。他連大學都沒有念完，就在 22 歲時創辦了相當成功的社群媒體行銷公司 Social Chain，後來又陸續成立了區塊鏈公司 ThirdWeb、整合行銷公司 Flight Story，以及創投基金 Flight Fund 等公司。如今，
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作為新創 CEO，如何面對不確定性帶來的恐懼，將情緒轉化為力量？
Mentality

作為新創 CEO，如何面對不確定性帶來的恐懼，將情緒轉化為力量？

科技的演進速度很快，遠遠超越了我們大腦的自然演化過程。人類的大腦仍然使用著遠古時期幫助我們在野外求生發展出來的情緒反應機制。 大腦發展出來的情緒反應，如恐懼和憤怒，本質上是一種保護機制，讓我們迅速應對可能的威脅或危險。這種反應在遠古時期對於生存至關重要，但在現代社會，這些本能反應往往對我們不再有實際的幫助，甚至可能給我們的決策帶來負面影響。 最基本且強烈的情緒：恐懼和憤怒 這篇文章談論的情緒限定在憤怒和恐懼，原因在於，它們是人類情緒反應中最基本且強烈的兩種，對 CEO 的行為和決策過程有著顯著的影響。 1. 憤怒：通常是對感知到的不公平或侵犯的反應，它可以迅速動員身體和心理資源來應對外部威脅。然而，在缺乏物理威脅的現代社會中，憤怒可能導致過激反應，損害人際關係和社會聯繫。 2. 恐懼：是對即將發生的威脅的預期反應，它使我們能夠迅速做出避險行動。在當代社會，過度的恐懼可能阻礙我們嘗試新事物或追求目標，因為我們過於擔心潛在的負面後果。 更進一步看這兩個情緒，許多心理學理論認為憤怒背後往往是恐懼和害怕。憤怒掩蓋了更深層次情緒，作為一種防禦機制，用來保護自己不受內在的恐懼和脆弱
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從 Amazon 學習如何在組織增長的同時中保持敏捷
Management

從 Amazon 學習如何在組織增長的同時中保持敏捷

根據公開資料，截止 2022 年，Amazon 的全球員工總數已經超過 150 萬人，管理這麼大的團隊對於 CEO 是一大挑戰，透過這個訪談，我們才有機會看到這中間的管理精髓： 為什麼人越多會越低效？ 在公司規模擴大的同時，通常會伴隨著溝通和決策效率的下降。這種現象，被稱為 社交懶惰（social loafing），主要原因包括： 1. 簡單目標：目標過於簡單，不需全力以赴即可完成。 2. 隱身效應：個人的想法或產出在團隊中易被忽視。 3. 評價擔憂：擔心在團隊中被評價而過於保守。 4. 協作不足：個體協作能力不足，影響團隊產出。 這種現象，就是典型的林格曼效應。 擴大創新，而不是增加複雜性 Jeff Bezos 反對「加強交流」。在他看來，僅僅增加交流的量是不夠的，更重要的是交流的質量和目的性。無效或過量的溝通可能導致訊息過載，進而降低團隊的工作效率和決策質量。他可能對於過多會議和不必要報告的做法持反對態度，
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Action Learning － 透過提問解決問題、發展領導力的工具
Leadership

Action Learning － 透過提問解決問題、發展領導力的工具

成功領導力的關鍵是領導者提問的能力，以及創造他人提問的機會。 創業的路程是孤單的，在 AAMA 裡面最強調的就是共學，同儕之間透過行動學習（Action Learning）的方式互助互學。也是我在這兩年時間最重要的收穫。 本文章目的是記錄完整的行動學習方法，讓人人都可以快速入門。 行動學習 是由一組人透過不斷的正確提問與反思過程來釐清問題、找出答案， 在一連串的實踐行動中培養個人與組織的學習力、創造力與領導力。 行動學習強調透過團隊合作，共同提問來協助解決問題，僅僅透過提問，有效的行動學習就可以幫助解決複雜問題，還能提升個人和團隊的多項領導力能力、培養團隊默契、養成自主型團隊、以及打造有活力的組織。 行動學習的六大要素 行動學習的由來，它的根源可以追溯到雷格·瑞文斯（Reg Revans）。雷格·瑞文斯是英國的一位管理學家和教育家，他被認為是行動學習的奠基者之一。他在20世紀提出了行動學習的概念，強調學習應該是一個互動的、實踐導向的過程，其中學習者通過參與實際行動和反思來不斷發展和成長。 行動學習的理論基礎架構融合了多學科的智慧，形成了一個全面的學習模型。人類學引導我們
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領導力的關鍵：提問的能力
Leadership

領導力的關鍵：提問的能力

「領導者著重在提出適當的問題， 而管理者著重在尋找那些問題的答案。把對的事情做好，比把錯的事情作對更重要。」 － 約翰。寇特 提問的藝術會塑造我們的世界觀，改變我們與他人的互動，並最終引領我們走向成功。在這個過程中，提問不僅僅是一種技能，它是一種啟發心靈、開啟可能性之門的強大工具。 「如果給我一小時來解決一個足以影響我一生的問題， 我會先花 55 分鐘來決定關鍵的問題。 因為當我知道關鍵的問題，我就可以在 5 分鐘內解決問題。」－愛因斯坦 提問這個看似簡單的行為，實則是開啟無限可能的鑰匙，因為正確的問題能引導我們迅速且精準地解決生命中的難題。提問不僅是知識探索的起點，更是激發變革的火花。它的目的多元而深遠： 1. 解決問題與決策制定 — 提問深化我們對問題的理解，為作出明智決策奠定基礎。 2. 發展高績效 — 正確的問題啟發人們追求卓越，推動個人和團隊超越既有成就。 3. 加速創新與系統思考 — 提問鼓勵我們打破傳統思維，從更廣闊的視角看待問題，從而發掘創新的解決方案。 4. 激勵人心與建立關係 — 提問建立了一種對話，透過這種交流，我們可以鼓舞他人，並與他們建立深厚的
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[筆記] CEO 的必修課：如何組一個最優秀的團隊？
Leadership

[筆記] CEO 的必修課：如何組一個最優秀的團隊？

招聘是一個極其重要的任務，是一位領袖成功的關鍵，然而，大多數領袖從未接受過如何招聘的專業培訓，因此他們在招聘中犯錯的機會非常高。在這段影片中，Mads Faurholt-Jorgensen 根據科學和研究，以及他自己聘請和管理成千上萬的員工的經驗，提供了結構、流程和工具，讓您成為一個優秀的招聘者，幫助您和您的組織實現最大的成功。
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[筆記] 《破框能力》 － 先行動再思考，「由外而內」成為高效領導者
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[筆記] 《破框能力》 － 先行動再思考，「由外而內」成為高效領導者

很多傳統的領導力培訓或輔導課程的目的是改變你的思考方式，教你學會反思你是誰，以及你要成為誰等問題。的確，自省和反思是成為一名成功者的黃金法則，它們能讓你認清你當下的能力以及領導方式，但是我們會發現，當下的想法恰恰是阻礙你繼續前行的絆腳石。所以你需要改變的是思考方式，而只有一種方法能改變它：改變你的做事方法。 由外而內，透過行動改變身份認同 亞里斯多德發現，一個人如果表現得很有美德，那他最終會成為一個有美德的人，即多做好事就會變成好人。 這個說法得到很多社會心理學家的證實，研究顯示一個人若改變了他的想法，是因為他的行為先發生了改變。簡單來說，改變是由外而內，而並非由內而外產生的。如果我們想要成為一名優秀的領導者，就要學會「先行動後思考」。 這與普遍所熟知的學習順序的矛盾在於，在改變的過程中，我們會先看到結果，即改變讓我們產生了什麼樣的感受，身邊的人對我們的改變有什麼樣的反應，之後我們才會開始思考，把外在經歷內在化。換句話說，我們要先在行為上表現得像一個領導者，而後才會像領導者一樣思考，如同書名 ACT LIKE A LEADER, THINK LIKE A LEADER。 一
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