新創的首要目標：產品與市場契合（PMF）

創業公司的第一件事就是找到產品與市場契合（Product-Market-Fit, PMF），好的 PMF 使一切變得容易，客戶會出現並購買你的產品，人們想要加入你的團隊。首先，需要透過傾聽和挖掘的方式找到這些客戶，透過社交網路、介紹、LinkedIn、投資者等途徑獲取客戶的興趣。

在建立了一定的客戶基礎後，就可以透過穩定的客戶流量進一步拓展業務。但是在初期階段，通常需要透過大量的陌生郵件等方式才能獲取潛在客戶的回復和興趣。這需要耐心和毅力，因為銷售的本質就是十次有九次被人當面摔門而過。在此之後，公司需要建立真正的客戶群和管理團隊，並滿足客戶對產品的服務質量的要求。

80％ 的新創失敗因未能找到 PMF

https://www.youtube.com/watch?v=_6pl5GG8RQ4&ab_channel=StanfordOnline

創業公司最常見的錯誤是建造沒有市場需求的產品，而這是 80％的創業公司失敗的原因。在尋找產品市場適配度時，必須與客戶反覆溝通，找到真正的問題，節省現金以延長時間。找到任何一個立足點，就可以進入廣泛的市場，因為一旦為客戶解決了一個問題，他們會帶來更多相關的問題。

建立一個平台是成為行業領導者的關鍵，能讓其他公司的資料在你的產品上建立他們自己的業務：讓不同的工具都可以基於客戶資料建立，包括電子郵件營銷、推送通知、分析、服務台、CRM、支付系統、欺詐檢測等，從而更好地服務於客戶。

而要建立這樣的平台，需要吸引大量客戶並將他們拉入生態系統中。一億的收入是建立這樣的平台的必要規模因為在這個點上，動力非常強大。然而，從零到一百萬和一千萬到一億是兩個不同的步驟，需要不同的策略和執行力。從零到一百萬是最難的部分，因為在這個階段，創業公司需要尋找適合市場的產品，而 80% 或更多的公司在這個階段失敗。

尋找 PMF，從市場定義開始

真正的問題在於市場和目標客戶所遭遇的情況，而不是產品本身。重視定義市場，而不是產品。我們關注了四個關鍵的市場要素：

1. 分類：客戶將你歸為哪個產品分類？
2. 目標客戶：在這個類別中，誰是你的目標客戶？因為每個類別中總會有多個不同的人物形象，所以這點需要進一步細分。
3. 問題：你的目標客戶在該類別中遇到哪些問題？
4. 動機：這些問題的背後是什麼動機？為什麼這些問題對你的目標客戶如此重要？

大多數公司都能了解“分類”和“目標客戶”，但更重要的是明確定義目標客戶所面臨的問題以及背後的動機。

使用者直到他們見到產品之前可能不知道他們要的是什麼

「消費者不知道自己需要什麼，直到我們告訴他們需要什麼。」 － 霍華德・斯賓塞 (Howard Schultz)

這些名言都強調了一個共同的觀點，即消費者有時候需要被引導，他們可能不知道自己需要什麼，直到看到產品或聽到想法之後才能真正認識到自己的需求。這也就是為什麼產品設計師需要充分理解消費者需求，並努力創造新的、創新的產品來滿足這些需求。

然而，很多使用者並不會直接表達自己的需求，而是提出對產品設計的要求或者在市場上對產品的需求量。因此，我們需要一些方法來判斷真實的需求。

判斷真實的需求

我們需要了解需求的三個層次：Need、Requirement 和 Demand。 Need 是指消費者的原始需求，Requirement 是針對 Need 設計的產品需求，而 Demand 是指市場上對某種產品的需求量。

要判斷產品的真實需求，需要了解消費者的原始需求。一種有效的方法是透過不斷地試錯，透過設定產品功能的選項來讓客戶選擇，並逐步調整完善產品。透過這個過程，我們可以不斷猜測，試圖找到真正符合使用者需求的功能。

另外，我們也需要向那些已經使用過產品的人尋求反饋。這些使用者已經對產品進行了實際使用，並且在使用過程中遇到了問題或發現了優點。透過聽取這些使用者的反饋，我們可以獲得真實有用的訊息，以指導產品的改進和市場營銷策略的製定。

工作中客戶不會說出自己的需求，就像沒有汽車的時候人們想要更快的馬而非福特汽車；比如產品經理要搞使用者調研是很麻煩的，霍桑效應指的是在 Taylor 的管理學時代裡，研究如何提高流水線工人的效率，做了很多測試，看流水線的燈光亮度來看工人的效 率，亮度調高或調低工人的效率都會提高，這並不是因為現在的燈光亮度是工作效率的最低點，而是工人知道工廠在做實驗，這是調研裡很麻煩的事也是廣泛存在的現象，使用者調研的資料採集還是需要注意。

避免產品死亡循環

雖然一些使用者可能會提出產品缺少哪些功能，但他們並不一定會真正使用你所提供的產品。因此，我們需要採取一系列措施來確定產品的真實需求，以滿足使用者需求並提高產品市場競爭力。

在產品死亡週期中，不應僅僅接受客戶意見打造所需的產品功能，而應該繼續問問題，了解問題的根本原因，反覆問「為什麼？」來打破產品死亡循環。了解產品無法增長的根本原因，然後針對這些根本原因，選擇對應的解決方案。

需求的永恆與變化

需求是永恆存在的，但是其數量多少是發生變化的，這和整個社會的客觀條件非常有關係。需求的變化是由很多根本性的要素驅動的。有些需求可能沒變化，但是由於科技的變化導致實現需求的可能性發生了變化。還有社會環境、財富水平、人類認知等原因，也會放大需求。

需求可以分為兩類：

1. 第一類需求是指那些非常重要但非常難以實現的需求。這些需求可能是人類歷史上一直存在的願望，例如長生不老、太空旅行等，或是現代科技所衍生的願望，例如通用型人工智慧、無人駕駛等。這些需求面臨三個問題：一是它們可能無法實現；二是可能根本不存在這樣的需求；三是現在可能不是實現這些需求的時候。這些偉大的需求的機會視窗就像天空中的閃電，是正負電荷團擊穿空氣發生的瞬間。因此，這些需求一定會被前人在錯誤的時間用錯誤的方式嘗試過，例如許多科幻小說中描述的科技就是一種對未來可能實現的需求的嘗試。儘管這些需求非常困難，但是它們通常是最具有挑戰性和影響力的需求。
2. 第二類需求則是指那些一直存在，但是最近因為經濟、社會、科技和基礎設施等原因變得越來越強烈和廣泛。這些需求可能是由於社會環境、人口結構、科技進步等因素產生的變化所導致的，例如社交媒體、在線教育等。或者是由於科技和基礎設施的進步所帶來的新機會和新需求，例如智能家居、移動支付等。這些需求的突破口是經濟、社會等因素與科技、基礎設施等因素的結合，因此，在做產品時，必須了解這些需求的起因和原因，以便能夠針對這些需求開發出相應的產品。

「右上角遷移理論」可以解釋產品或服務的技術和需求之間的時間差異提供的商業機會：隨著時間的推移，產品或服務的技術和需求都在不斷提升，但是由於技術和需求之間的時間差異，技術剛剛出現時，可能還不能完全滿足使用者需求。但隨著技術的進步，它最終會超過使用者需求，並創造出新的需求。因此，除了技術和需求的對應點之外，對應過度和對應不足都是商業機會。

避免資源浪費在無效或負面的需求

在能夠解決的需求中，ROI 為負的需求要遠遠多於 ROI 為正的需求。這意味著在做產品時，需要非常謹慎地挑選哪些需求值得去滿足，以免資源浪費在無效或負面的需求上。

此外，即使 ROI 為正的需求，還需要考慮它是否可以支持一個團隊的可規模化的運作，因為可支持的需求也遠遠少於不可支持的需求。即使需求支持一個可規模化的團隊，也需要考慮它是否支持一個公司有競爭力的生存。有些需求需要有一定的業務體諒基礎的公司去做，並不支持獨立做一個公司。真正能支持獨立做一個公司的需求是很少的。

因此，在做產品時，需要高度尊重需求，實現不了的需求也是需求，但同時也需要謹慎挑選哪些需求值得去滿足，以達到最大的商業效益和社會價值。

PMF 的下一個關鍵要素：產品假設

定義為產品假設的四個主要要素是：

• 核心價值：產品的核心價值是什麼？它是如何與核心問題聯繫起來的？
• Hook：核心價值支柱如何用最簡單的語表達？
• 實現價值的時間：我們能以多快的速度讓目標受眾體驗到價值。
• 黏性：客戶如何以及為什麼會留下來？產品的自然保留機制是什麼？

如何知道是否達到 PMF？

數學和指標很有用，它們能夠為我們提供有關事物的一些訊息，但它們並不能告訴我們一切。因此，在驅動洞察力的過程中，我們需要從多個訊息來源中獲取訊息，包括：

1. 定量：透過資料分析和統計方法來獲取訊息，如： 留存曲線和直接流量。
2. 定性：透過對人們的觀察和訪談來獲取訊息，如：NPS。
3. 直覺：透過自己的知識、願景和世界觀來獲取訊息。

一個企業增長的三種類型：市場紅利驅動增長、管理和領導力驅動增長以及創新驅動增長。其中，在網際網路成熟的行業，市場紅利已經不再存在，管理和領導力的驅動力也不容易發揮作用，增長的核心在於創新驅動。

總結

在創新領域，我們需要更多的創意和想像力，而這些都來自於自己的知識和經驗。而通常，我們最終幾乎都需要依靠直覺做出最終的判斷，從市場問題開始，接著是產品解決方案：

1. 利用類別、使用者、問題和動機來定義您的市場假設
2. 重心應放在問題和動機上
3. 使用核心價值主張、吸引力、時間價值和黏性等指標來定義您的產品假設
4. 將市場產品適配視為一個過程，不斷循環迭代

市場產品適配度不是是非題，而像是由弱到強的頻譜。 要了解您的產品是否適配市場，需要結合定性、定量和直觀指標。NPS 高、留存曲線平坦、直接流量自然增長，即產品和市場有適配，而這樣的產品會在沒有付費營銷的情況下自然增長。