客觀思維與創業者精神的長期價值

在全球經濟不確定性與市場寒冬中，保持「創業者心態」成為投資決策與組織建設的關鍵。本文啟發源於一封 2024 XVC 致投資人的信 《寒冬里，我们以创业者的心态做投资》，該信中透過「事實驅動」的獨立思考與「延遲滿足」的長期主義，引領我們反思投資與組織文化如何兼顧效率與價值。

本文將延續該精神，聚焦於「創業者心態」在早期投資與企業發展中的重要性，解析人才循環與價值觀循環如何對抗「代理人問題」，並探討獨立思考、客觀態度及長期價值驅動的策略與方法。希望透過此篇文章，能為面臨挑戰的創業者、投資人與組織領導者提供思考的養分。

為什麼早期公司不好投？

早期公司不好投，並不是因為大家看不見這些早期公司，而是做好早期投資的決策非常難。

早期投資者，只有在好公司的早期投進去，才有機會占到足夠多的比例，成為這個公司最重要的合作伙伴，這個階段也是公司最需要幫助、最需要錢的時候。在這個階段，能創造這部分價值，才能夠得到對應的收益，而做好這件事情不容易。

因為「群體思維」和「代理人問題」

群體思維和代理人問題都會顯著地和組織規模成正比，和組織效率成反比，而且是自我不斷增強的：

• 群體思維（Groupthink）指的是一群人在集體決策過程中，因為追求共識或避免衝突，反而忽視不同觀點或關鍵的事實，最終導致低質量決策的現象。這在組織內特別容易出現，因為成員往往更關注「融入團隊」和「領導者的認可」，而非挑戰主流觀點或獨立思考。
• 代理人問題（Principal-Agent Problem）指的是組織中的代理人（如員工或經理人）在執行任務時，因個人利益與組織目標不一致，導致行為偏離組織最佳利益的情況。

這是為什麼 XVC 刻意的把組織的規模控制得比較小，而且從利益分配機制、內部溝通機制、決策機制等方面都做了設計，來減少這兩個問題。

XVC 解決群體思維和代理人問題的方式

XVC 為鼓勵獨立思考，設計了一套獨特的內部溝通策略、決策機制與考核體系，旨在避免群體思維和代理人問題的干擾。

1. 一對一的溝通機制
   • 傳統的集體會議中，參與者常因關注他人對自己看法而進行「表演」，阻礙深度思考。
   • XVC 採用一對一討論方式，減弱人性中的表演傾向，提升決策的質量。
   • 透過巴菲特提倡的 "sounding board" 機制，實現分散式決策，避免集體投票機制的弊端。
2. 長期主義的考核與激勵
   • 中後臺員工的部分指標為短期量化 KPI，但投資和研究同事的目標完全基於長期行為性指標，如發掘商業洞察，而非短期投資回報。
   • 激勵機制側重於長期利益，主要以 Carry 為主，而非工資和獎金，讓員工不需耗費精力在察言觀色或取悅他人上。
3. 誠實的選才標準
   • 過去 XVC 實習生錄取率較低，反覆觀察發現問題不在於聰明或勤奮，而在於是否具備誠實的品質（是真的清空自己的觀點去做基礎調研，還是有選擇性地採納支持已有假設的訊息？）。
     • 真的對自己的結論很有信心，還是為了說服別人而不自覺地擴大了信心程度？
     • 真的下了苦功夫一步步深挖，還是因為聰明而走了捷徑並且自我暗示合理性？
     • 沒有研究明白時，能否誠實說出不明白、不清楚、不懂？
   • 這包括是否清空個人假設進行基礎調研、對結論保持理性信心，以及在不明白時誠實承認。

客觀、創業者心態的重要性：解決代理人問題的關鍵

創業者是一個特殊的人群，他們善於用事實驅動的獨立思考對抗群體思維，可以超越代理人思維，用極致的延遲滿足精神來抵抗認知偏差，也善於設立遠大的目標但保持耐心剋制。

XVC 的行為準則有兩個關鍵詞：客觀、創業者心態。這兩個關鍵字分別包含了三層意思。

• 客觀的三層意思：
  1. 追求對客觀世界的認知的好奇心
  2. 就事論事，獨立思考，事實驅動（重視第一手事實發現、尊重現象），時常自省
  3. 追求客觀結果優先於追求主觀感受，將心比心，嚴於律己，寬以待人
• 創業者心態的三層意思：
  1. 長期價值驅動：不管做人、做事、做決定，都要有長期主義精神
  2. 追求卓越，剋服惰性和風險厭惡的情緒
  3. 關注機構自身的永續經營，在做重要決定時以基金的長期目標為主

XVC 定義的行為準則，最重要的是希望新成員能夠堅持獨立思考，超脫代理人思維枷鎖。新員工培訓的時候，僅僅講一講是沒用的，重覆講也沒用。企業文化建設是一個系統工程，選育用留汰、考核、內部溝通機制、決策機制、利益分配機制，都需要體現精神。

甚至創辦人都有代理人的問題

新創公司甚至創辦人都有代理人的問題的原因在於：

1. 訊息繭房：雖然創辦人和公司的長期利益是一致的，但老闆的身份，很容易長時間無法獲得某些重要的訊息，以至於對市場、對自己的組織產生認知偏差。針對這個問題，XVC 的做法是陪同做一個「事實驅動的面試陪聊官」。陪聊背後，是要做很多調研工作的，比如做獨立的客戶調研，匿名地訪談離職員工，匿名且獨立地訪談供應商和分銷商，常常能獲得一些創辦人不掌握的事實和看問題的視角，再提供給他來自己做判斷。
2. 將 VC 視為老闆：有部分創辦人會 「to VC」，這就是典型的陷入了代理人思維枷鎖，會對公司有傷害。這種情況其實挺普遍的，因為在創辦人眼裡，當他需要錢的時候如果融不到錢，他的公司就死掉了。一些投資人，有時候會給出沒有事實根據的看法和建議，還比較強勢，這就會讓一部分意志不堅定的創辦人失去自我。還有一些投資人，針對表現比較好的明星企業會 “投人所好”，總是順著創辦人說話。有時候，不要過多的考慮投資人的感受，做對公司有益的事情反而是對投資人幫助最大的事情。

從大公司學習解決代理人問題

優秀組織的時候，往往有兩個看不見的循環，來維持比較長期的組織戰鬥力。一個是「人才循環」，還有一個是「價值觀循環」：

正向人才循環的三個要點

要永遠把競爭對手、其他組織的優秀人才吸引到你這裡來，然後淘汰出去不好的人。其實，大部分創業企業都做不到這三點：

1. 吸引招納優秀的人才
2. 識別並且重用優秀的員工
3. 同時還要淘汰態度和能力不好的員工。

幾乎所有的優秀組織，都極為重視這三點，而且一般都做得比較好，例如拼多多、華為、美團、谷歌、微軟、亞馬遜等等，沒有例外。

我們評價人才循環體系是不是做的好可以透過這個問題：「公司 700 人，大部分你不熟悉，假設基層有 7 個特別優秀的年輕人，大部分是最近 1 年加入的，但他們的業務能力、領導能力都有巨大潛力，只靠現在組織裡的人和體系，能不能在未來 3 到 5 年，自動把他們識別出來，然後自動地安排到最關鍵的崗位上去？」

招聘體系、績效體系、晉升淘汰機制，如果這些體系的效率沒有別的企業高，那麼你的優秀員工就會和別的企業的平庸員工交換，你的人才循環就是負向的。

7－11 便利店案例

• 7-11 便利店是加盟制，這一制度的好處是能夠讓訊息權和決策權合一，也能夠極大的激勵一線員工的工作動力。他們的每個店長都是小老闆，可以自己做主管理一個自負盈虧的單元。
• 7-11 對加盟者的素質和個人條件有較高要求。在素質方面，強調經營者要嚴格遵守其經營原則（鮮度管理、單品管理、清潔明亮和友好服務）。個人條件包括健康狀況、對便利店的理解程度、性格、夫妻關係融洽與否、孩子大小及本人的年齡等。
• 7-11 用加盟制來解決代理人問題，每一個主要的決策單元在門店店長那裡，店長做大量的經營分析，保證門店的運營。

拼多多案例

• 拼多多用了一個極端甚至冒險的方法：承認代理人問題 的存在，不去強調和它對抗，甚至利用它，推行服從的文化，不鼓勵基層員工過多思考，也不開放工作職責之外的訊息權給他們。同時，建設一個高效的數位化決策反饋系統、任務分工系統，實現比較中心化的決策，中層、基層員工都只有很明確的 KPI，不需要大局觀，有點像電影 “Ander’s Game”。
• 這種方法極致高效，拼多多的全職員工只有 1.7 萬，相比之下，阿裡巴巴是 20 萬，京東是 50 萬。

不過，7-11 和拼多多的方法都只適用於很少的行業，大部分行業是用不了的。很多行業用不了加盟制，拼多多的方法更是難學。尤其是那些業務鏈條很長、反饋周期很長，還有非常多跨組織、跨實體協作，需要授權基層做很多決策的行業。

然而，7-11 和拼多多的方法雖然不通用，但還是找到了一些共性：

1. 所有的成員都努力地工作
2. 各個層級、主要的決策單元能夠做和組織長期目標一致的決策，他們的行為都和企業的長期利益基本一致

反過來，平庸的組織，往往是成員並不勤奮工作，或者各個層級的行為常常和組織的長期目標不一致，導致企業在市場競爭中表現平平甚至失敗。

做好人才循環的關鍵

創業企業的創辦人，即使是十年的連續創業者，幾乎所有時間都花在反覆不斷地驗證 PMF上，根本沒有時間去深入思考和學習組織建設的問題，更沒有機會去實踐和犯錯。這幾件事情說起來容易，做起來很難。

創業企業常在以下三件事上遇到挑戰：吸引優秀人才、識別並重用優秀員工，以及淘汰態度或能力不佳的員工。這些挑戰通常源自於無法保持客觀、缺乏時間深入思考組織建設，以及創業者本身面臨的角色困境。

基於事實的用人決策

CEO 的觀念決定了他的行為，也長期影響整個組織的行為和競爭力。要改變 CEO 的行為就要改變他的觀念，但觀念很難被改變，只能靠 CEO 自己開悟。XVC 選擇做的是嘗試創造 CEO 自己開悟的環境和場景。

創業者常因情感因素或逃避痛苦而難以理性裁員，但經驗顯示，多數創業者後悔的不是裁掉員工，而是沒有及早裁員。XVC 通過「事實驅動的陪聊服務」，幫助創業者在用人上保持理性，並建立正向的價值觀循環。當事實驅動的鏡子往往立竿見影，但改變創辦人觀念和習慣很難。大部分時候嘗試不成功，但仍要堅持，因為偶爾的一點作用就能創造巨大價值。

XVC 的投後服務核心是幫助創業者形成「基於事實的獨立思考」習慣：

• 支持創辦人在用人決策方面保持理性，促進正向的價值觀循環，也常透過陪聊服務幫助創辦人解決代理人困境。
• 透過陪面，有可能讓創辦人明白：
  1. 招聘之前要書面定義人才畫像，有的放矢。大部分創業公司沒有科學明確地定義人才畫像。人才畫像是基於素質的素質模型。
  2. 面試不要看感覺，要用事實驅動判斷候選人能力，忽略候選人對自己的好感、對公司的好感帶來的好感偏差。大部分優秀的面試者都會表現出對你的喜愛，那是表演，不要被影響。
  3. 面試時一定要記筆記，否則只能記住感覺，無法記住事實，導致無法有效決策和針對性背調。詳細面試筆記確保面試質量，提供決策依據，並建立科學的招聘流程。
  4. 不要根據簡歷中經驗的行業相關性來預測候選人是否適合，而要根據歷史行為判斷能力模型是否符合。

案例：矽谷文化的招聘挑戰

• 一位 CEO 想招聘來自蘋果的工程師，但對方提出了對公司不夠友好的條件。
• 我們協助 CEO 評估，發現即使該工程師只工作六個月，對公司帶來的價值仍遠大於風險。
• 最終錄用此人，在短時間內大幅提升公司能力。

還要建設企業文化，形成價值觀循環

價值觀文化的核心意義

Oppo/Vivo 的本分文化、拼多多的本分精神，以及華為的奮鬥者文化，核心都是為了對抗群體思維和代理人問題，以實現組織內部價值觀的統一。

然而，管理員工的價值觀不能依賴喊口號或高壓策略。正確的做法是順應人性，通過潤物細無聲的方式，透過系統化的設計將價值觀融入企業運營，並加以鞏固。

價值觀循環的三個要點

1. 讓符合價值觀的行為被看見：
   • 例如，對於在春節期間堅守崗位的員工進行公開表彰，使其行為得到認可和鼓勵。
   • 華為要求核心員工簽署奮鬥者協議，即便選擇不簽也可以，但不會被重用。當被問及如何分辨真奮鬥者與假奮鬥者時，華為高層的回答是：只要不搞兩面派，能一直假裝奮鬥者，就會逐漸成為真正的奮鬥者。這種哲理強調的是行為的持續性和正面影響。
   • 同樣地，每個人都是代理人，有自己的需求和利益，但當我們持續假裝創業者，並以行動體現這種身份，我們最終會真正成為創業者。
2. 建立顯著的監督與提醒機制：
   • 設置能啟動員工自動控制系統的外部提醒。例如，在銀行櫃臺或咖啡店安裝攝像頭後，員工的行為往往會更規範、更貼近價值觀。這種“監督”設計本質上是一種提醒，幫助員工自我調整。
3. 讓不符合價值觀的人離開：
   • 價值觀是一種篩選機制，幫助企業將不認同文化核心的人逐步淘汰，從而維持組織的健康運行。

企業文化的自我削弱與增強規律

• 好的行為模式：例如勤奮、擔當、勇於承擔風險，這些行為隨著企業規模的擴大往往會逐漸減少，呈現出自我削弱的特性。
• 壞的行為模式：例如甩鍋、浪費、部門間的對立等，這些隨時間和規模的增長反而會逐漸增多，形成自我增強的惡性循環。

這兩個規律導致企業文化常有向變壞的趨勢，即使花費大量精力建立了良好的文化，也可能隨著時間變質。因此，企業必須持續鞏固價值觀文化，防止良好行為模式的流失，並及早剷除不良行為模式的根源。

創業者精神：獨立思考與延遲滿足

獨立思考：超脫代理人思維的枷鎖

創業者精神的第一要素是獨立思考，擺脫代理人思維的限制。群體思維是獨立思考的對立面，而獨立思考類似於馬斯克所提倡的 "第一性原理"，強調回歸問題的本質。

代理人思維枷鎖指的是因過度關注領導怎麼看自己而產生的動機。這種心態會削弱思維的敏銳度，讓人看不清事實，並導致短期不理性的行為。例如，為了短期業績而進行過度促銷，損害品牌價值；或者向分銷商壓貨，滿足當前指標，卻忽略了終端銷售的實際情況。

在基金行業中，也存在「to LP」的現象。特別是對於依賴單一大 LP 的基金，基金經理常因迎合 LP 的偏好而影響決策質量。而 LP 的代理人也可能揣測上層意圖，層層代理導致整體決策效率低下。

延遲滿足：創造長期價值的基石

創業者精神的另一核心要素是透過極致的延遲滿足來創造長期價值。優秀的創業者具備延遲滿足的特質，這幫助他們抵抗各種認知偏差，並在設立遠大目標時保持耐心與克制。例如《思考，快與慢》書中提到的認知偏差，讓我們更好地理解延遲滿足的重要性。

當面臨不利環境時，優秀的創業者會自我調整情緒，保持微樂觀態度。他們會拉長時間維度來觀察問題，將當前的困難與過去的挑戰進行比較，從而保持清晰的判斷。

微樂觀情緒與發現機會之間是一個相互增強的正向循環。只有當你相信機會存在時，才會用心去尋找；而當你發現機會時，信念又會進一步鞏固這種樂觀情緒。

結語：擁抱創業者心態

世界上的投資機構只有兩種，一種是創業者型的投資機構，另一種是其他。創業者永遠是極少數。

從 XVC 網站上線的第一天起，首頁只放了一句話：「我們是創業者，只是恰好選擇了 VC 行業。」 這句話始終提醒著我，也提醒著 XVC 的每一位成員，時刻堅守初心，將創業者精神融入我們的行動和決策中。

• XVC 追求長期價值投資的「招式」：投資於長期結構性變化驅動的新 PMF、自增強特徵的長期競爭優勢，以及能打勝仗的優秀組織，
• XVC 持續創造價值的「心法」：創業者精神。

創業者不僅僅是一個身份，更是一種態度，而要保持這種態度，需要時刻對抗人性的弱點。

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關於創業者心態，可以參考我的另一篇文章：