Founder Mode：AI 時代創業者更應該重視的管理方式
YC 創辦人 Paul Graham 最近寫的一篇文章《Founder Mode》，引起了新創圈的熱烈討論，這篇文章的啟發來自 Airbnb 創辦人 Brian Chesky 在 YC 內部的分享。
2019 年，Airbnb 正在全速擴張，但 Chesky 卻感到自己與公司日益疏遠。他發現，公司變得官僚化，決策效率低落，甚至他自己都被排除在公司重要會議之外。這段經歷讓 Chesky 深刻意識到，創辦人必須突破官僚體制，保持對公司的掌控和洞察力。這也是創辦人模式（Founder Mode）誕生的契機。
創辦人模式的核心意思在於，當一家公司成長到一定規模，創辦人面臨的挑戰不再是「打造產品」或「尋找市場定位」，而是如何在層級化的組織中維持對公司的掌控和洞察力。隨著公司擴大，創辦人常常會被建議去「放手」，交由專業經理人和高層管理團隊處理公司運營的細節，但這可能導致創辦人與基層脫節，難以理解真正的問題和需求。
在這種情況下，「創辦人模式」提倡創辦人要找到自己的方式來突破公司內部的官僚體制，保持對組織動態的敏銳度，並直接與產品、客戶或基層員工保持聯繫，以避免因層級太多而阻礙訊息流動。像 Brian Chesky（Airbnb 的創辦人）所強調的，他在公司內發現自己甚至被「排除在會議之外」，這就是官僚體制過度增長的結果。為了改變這種情況，創辦人需要採取積極的行動，如直接介入問題，甚至跳過管理層與基層員工交流，確保組織不會失去靈活性，並持續貼近公司創立時的核心目標和願景。
Airbnb 的管理挑戰
隨著公司規模的擴大，Airbnb 採用了傳統的管理模式：聘請專業經理人、建立多層級管理架構，讓創辦人 "退居二線"。這在矽谷是常見的做法，但結果卻令人失望。Chesky 意識到，這種方式讓創辦人與公司最核心的部分脫節。
"有一天我醒來，發現公司裡有 50 歲的經理在管理 40 歲的經理，40 歲的經理又在管理 30 歲的經理，最後這些經理們在管理實習生做實際的工作。這些管理層級完全沒有增加任何價值。"
Chesky 不僅感受到了管理層級過多帶來的弊端，也意識到他正逐漸失去對產品和員工真實需求的掌控。他發現，當層級化管理增多時，訊息的透明度和流通性逐漸下降，員工的創新力和公司文化的本質也因此逐漸被稀釋。
重新掌控的啟示
在面對這種挑戰時，Chesky 決定重新掌控公司。他開始深入參與每週的重要產品決策，即便這讓許多人感到不解。甚至有高管警告他說：「你不能這樣做，這會嚴重影響效率。」但 Chesky 堅持自己的想法，並找到了 Apple 前工業設計主管 Jony Ive 和創意總監 Hiroki Asai，學習 Steve Jobs 的管理方式。
正當 Chesky 在思考如何改變公司時，新冠疫情爆發了。在 8 週內，Airbnb 失去了 80% 的業務。這場危機反而成為重塑公司的契機。Chesky 決定全心全意地重新設計 Airbnb。他將自己親自審查產品決策，確保每一個細節都與公司的最初願景保持一致。
Founder Mode 的核心特質
Founder Mode 的核心可以用一句話概括：「優秀的領導是在場，而不是缺席。」這挑戰了傳統的「僱用優秀的人才並給他們空間」的管理理念。創辦人要像產品總監一樣，深入掌控產品的細節，保持對組織動態的敏銳度，並直接與產品、客戶或基層員工保持聯繫。
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以下是 Founder Mode 的三個關鍵特質：
- 生物學上的父母關係：創辦人對公司有著類似親生父母的深厚感情，這種感情是無法被複製的。
- 與生俱來的權限：創辦人擁有重塑公司的天然權限，就像父母有權力教育自己的孩子。
- 建造者的知識：創辦人理解公司的每個細節，知道如何從零開始重建它。
這些特質讓創辦人可以在公司擴展後，依然具體參與並解決問題，而不是僅僅當一個遠離前線的策略家。
Airbnb 的轉變
在 Chesky 的努力下，Airbnb 重塑了整個公司結構。他重組了團隊，將原本分散在各部門的團隊整合為功能性團隊，就像是一支精銳的海豹突擊隊。這樣的變革不僅提高了效率，也讓公司重新找回了創業初期的靈活性。
Chesky 強調：「我們不需要一支龐大的軍隊，我們需要的是一支精銳的海豹突擊隊。」
在實施 Founder Mode 的過程中，招募合適的人才變得尤為關鍵。Chesky 分享了一個深刻的洞察：「很多人在招聘時會看履歷上的公司名字，但這是個錯誤的方法。你應該先確定哪些產品是你欣賞的，然後去找到真正打造這些產品的人。」
他舉了一個例子：「有一次，我們在招聘一個高管職位，面試者的履歷看起來很完美，來自一家知名科技公司。但當我問他具體負責過什麼項目時，他的回答卻很模糊。後來我們找到了另一位候選人，雖然來自較小的公司，但他能具體講述他如何從零開始建立產品，如何解決各種困難。這才是我們要找的人。」
領導力的關鍵：在場與細節
不僅只有 AirBnb，在 Tesla，Elon Musk 展現了另一種形式的深度參與。有一次，工程團隊在解決一個複雜的生產線問題時陷入僵局。Musk 不僅參與了討論，還直接睡在工廠裡，和團隊一起找解決方案。這種程度的投入讓 Tesla 能夠在面對挑戰時不斷突破。
"創辦人的參與不是為了控制，而是為了賦能，" Musk 解釋道。
他親自參與工程設計會議，不是為了否定工程師的方案，而是為了幫助他們打破思維定式，探索更大膽的解決方案。
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信任與授權的平衡
Founder Mode 最容易被誤解的地方在於，很多人認為它意味著創辦人要控制一切。實際上，恰恰相反。創辦人越是深入參與核心決策，團隊在其他方面反而會變得更加自主。
"指揮家不需要親自演奏每一個音符，但他必須確保整個樂團的演奏符合他的藝術願景。"
在 Airbnb，Chesky 發現了一個有趣的現象：他越是深入參與核心決策，團隊在其他方面反而會變得更加自主。這是一種信任與授權的平衡。
如何實施 Founder Mode
- 保持對產品的深入參與：設定清晰的目標和時間點，並在關鍵時刻深入參與。
- 建立精銳的團隊：組建功能性團隊，讓組織保持靈活性。
- 避免微觀管理：設定挑戰性目標，給團隊充分的空間去實現。
- 直面問題，不迴避：直接與基層員工交流，理解問題的根源。
- 定期審查產品決策：每週安排時間審查產品，保持對產品的理解。
這些步驟有助於創辦人重新建立對公司的掌控，保持創新和靈活性，並確保公司不會因擴展而失去創業初期的精神。
適用 Founder Mode 的情境
Founder Mode 適合那些希望保持創新和靈活性的公司，即使在擴展過程中也不願失去創業初期的那種活力。這樣的管理模式不僅僅適用於小團隊，甚至在規模達到數百人時，依然有效。
避免微觀管理的陷阱
將深度參與和微觀管理區分開來，是實施 Founder Mode 最具挑戰性的部分。在 Airbnb，Chesky 發現了一個有效的方法：他把重點放在產品發布的關鍵時刻。
「我們不是每天都去干預團隊的工作，而是設定明確的目標和期限，然後在固定的時間點深入參與。這就像是為團隊設定了一個挑戰性的目標，然後給他們充分的空間去實現它。」
這種方法產生了意想不到的效果。當團隊知道他們的工作最終會得到 CEO 的認真審查時，他們會自發地提高標準。不需要任何強制加班的政策，團隊反而更願意投入時間把工作做好。
甚至適用千人的團隊規模
許多人認為創辦人模式的極限是「7 人」，也就是所謂的魔術管理數字，因為這是傳統管理學認為單一領導者能有效管理的最大範圍。然而，從 Steve Jobs 的經驗來看，他在 Apple 時期曾經有效地管理接近 100 人，並且確保整個團隊保持一致的願景和方向。這樣的範例顯示，創辦人模式可以支撐的規模不止於 7 人，甚至擴展到 1000 人，尤其是對於仍然保持緊密聯繫和核心掌控的創辦人而言，這種模式依然有效。因此，如果你的公司規模尚未達到 Airbnb 的級別，那麼採用創辦人模式是可行的，甚至可能是最佳策略，因為這能確保創辦人對產品、文化及使用者體驗的掌控力。
以下是大家公認管理風格屬於 Founder Mode 的創辦人及 CEO：
- Tesla – Elon Musk：對產品細節及每個技術決策深度參與，確保創新速度和質量。
- Amazon – Jeff Bezos ：強調以客戶為中心，深入管理產品和流程，持續推動公司成長。
- Apple – Steve Jobs ：以產品設計和使用者體驗為核心，從不妥協於質量，並親自審查每個細節。
- Shopify - Tobi Lütke：親自參與技術與產品決策，確保公司維持高度的創新力和市場敏銳度。
- Airbnb – Brian Chesky ：不斷參與產品開發及品牌塑造，堅持細節以打造獨特使用者體驗。
- Meta (Facebook) – Mark Zuckerberg ：持續專注於核心產品，親自推動技術創新，從社交平台擴展到元宇宙佈局。
什麼情況才不適合
「創辦人模式」雖有助於保持創辦人對公司運營的深入參與，但在以下情況下可能會不適合使用：
- 組織過度擴大：當公司人數達到數千人規模時，創辦人無法面面俱到，甚至難以關注每個細節。此時，創辦人模式的高參與度可能會導致資源浪費或決策效率低下，反而需要專業經理人來管理。
- 高複雜度與高風險的合規需求：例如在金融、醫療等高度合規的產業，創辦人模式可能不適合，因為這些行業需要遵循嚴格的政策、法規和風險控製程式，經理人或專家團隊在這些環節往往比創辦人更具備專業性和執行力。
- 專案需求與技術專業性不符：當公司進入需要極高技術門檻的領域，或面臨專案需求高度複雜的情況時，創辦人若非專業技術背景，可能無法以創辦人模式有效管理，此時應更依賴技術專家或管理專家來規劃執行。
- 文化融合需求強烈：例如在多國或跨文化公司中，創辦人模式中直接、快速的溝通方式可能會與不同文化的員工或合夥人產生衝突，導致內部摩擦。此時，專業經理人可能更適合協調不同文化需求，建立共識。
- 需要系統化的長期發展規劃：創辦人模式重視靈活應對和快速迭代，適合創業初期，但隨著公司成熟，需設立長期發展戰略、穩定流程及績效指標，這時可能需要更多以管理模式來支持企業的可持續發展。
結語
「創辦人就像是公司的生物學父母，他們不僅建造了這家公司，更深刻理解它的每一個細節。這種理解和感情是無法被替代的。」
隨著越來越多的公司開始嘗試 Founder Mode，我們看到了一些有趣的趨勢。有些公司採用了定期的「創辦人會議」，讓創辦人能夠與公司中最具影響力的員工直接對話，而不受組織層級的限制。還有些公司建立了特殊的溝通渠道，確保重要的訊息和創意能夠直達創辦人。
Paul Graham 相信，隨著我們對 Founder Mode 的理解越來越深入，會發現更多有效的實施方法。「這可能是科技行業最重要的管理創新之一，」他說，「因為它讓公司能夠在保持規模化的同時，不失去創業初期的創新活力。」
Founder Mode 不僅僅是一種管理方式，它代表了一種對創業公司本質的深刻理解。正如 Chesky 所說：「創辦人就像是公司的生物學父母，他們不僅建造了這家公司，更深刻理解它的每一個細節。這種理解和感情是無法被替代的。」
在這個快速變化的時代，也許正是這種深度參與的領導方式，能夠幫助公司在保持創新的同時，實現持續的成長。Founder Mode 提醒我們，在追求規模化的過程中，不要忘記那些使公司成功的最初原則。
如果你是創辦人，現在就思考如何重返前線，保持對產品的深入參與。這可能是你公司未來成功的關鍵。